Oleh Ferry Wirawan TedjaDirector & CEO, PT Samahita Wirotama
Di banyak organisasi, proses penyusunan strategi hampir selalu dimulai dengan optimisme.
Target ditetapkan. Prioritas dirumuskan. Timeline disusun. Presentasi dipersiapkan dengan rapi. Pada level manajerial, seluruh aktivitas kemudian diterjemahkan menjadi program kerja lengkap dengan milestone, indikator keberhasilan, serta pembagian tugas yang terlihat meyakinkan.
Di atas kertas, semuanya tampak siap dijalankan.
Namun ada satu pertanyaan yang sering luput diajukan sejak awal.
Apakah tim benar-benar memiliki kapasitas untuk menjalankan rencana tersebut?
Bukan kapasitas dalam kondisi ideal.
Bukan ketika seluruh asumsi berjalan sempurna.
Melainkan kapasitas dalam kondisi nyata yang sedang dihadapi organisasi hari ini.
Seberapa besar beban kerja yang sudah mereka tanggung? Apakah kompetensi yang dibutuhkan telah dimiliki? Apakah seluruh sumber daya pendukung benar-benar tersedia?
Sayangnya, pertanyaan-pertanyaan inilah yang sering baru muncul ketika eksekusi mulai mengalami hambatan.
Dua atau tiga bulan kemudian, target mulai bergeser. Jadwal terlambat. Prioritas berubah. Manajemen mulai mempertanyakan mengapa hasil tidak sesuai harapan.
Tidak sedikit organisasi yang kemudian menyimpulkan bahwa masalahnya adalah kurangnya komitmen atau rendahnya motivasi tim.
Padahal akar persoalannya sering kali jauh lebih mendasar.
Rencana tersebut sejak awal belum pernah diuji terhadap realitas organisasi yang akan menjalankannya.
Planning Bukan Sekadar Menyusun Rencana
Banyak orang memahami planning sebagai kemampuan menyusun dokumen kerja.
Padahal hakikat planning jauh lebih penting daripada sekadar membuat daftar aktivitas.
Planning adalah proses menguji apakah strategi benar-benar dapat dieksekusi.
Sebuah rencana yang baik seharusnya mampu menjawab berbagai pertanyaan kritis, seperti:
- Apakah target yang ditetapkan realistis terhadap kapasitas organisasi?
- Apakah beban kerja tim masih memungkinkan untuk menerima prioritas baru?
- Risiko apa yang paling mungkin menghambat pelaksanaan?
- Trade-off apa yang harus diputuskan jika sumber daya terbatas?
- Bagaimana organisasi akan merespons ketika kondisi berubah?
Tanpa proses pengujian tersebut, planning hanya menghasilkan dokumen yang terlihat rapi, tetapi belum tentu dapat diwujudkan menjadi hasil nyata.
Mengapa Planning Tidak Pernah Berdiri Sendiri?
Dalam praktiknya, planning hanyalah langkah pertama.
Setelah arah kerja diperjelas, manajer masih memiliki dua tanggung jawab yang sama pentingnya.
Pertama adalah Training.
Banyak organisasi menganggap pelatihan sebagai tanggung jawab fungsi HR. Padahal dari perspektif manajerial, training bukan sekadar mengirim karyawan mengikuti kelas atau sertifikasi.
Training adalah memastikan bahwa tim benar-benar memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan yang direncanakan.
Strategi baru hampir selalu membutuhkan cara kerja baru.
Jika kemampuan tim tidak berkembang seiring perubahan strategi, maka kesenjangan antara rencana dan eksekusi akan semakin besar.
Tanggung jawab kedua adalah Sourcing.
Sering kali sourcing dipahami sebatas proses rekrutmen atau pengadaan.
Padahal dalam konteks pekerjaan manajerial, sourcing berarti memastikan seluruh sumber daya yang dibutuhkan telah tersedia sebelum pekerjaan dimulai.
Sumber daya tersebut mencakup manusia, teknologi, anggaran, informasi, waktu, hingga dukungan lintas fungsi.
Tanpa sourcing yang memadai, tim dipaksa mencari solusi di tengah proses eksekusi. Akibatnya, energi organisasi habis untuk menyelesaikan hambatan operasional, bukan menghasilkan nilai bagi pelanggan atau organisasi.
Tiga Pilar Eksekusi
Melalui kerangka Manager at Work, saya memandang bahwa pekerjaan manajerial bertumpu pada tiga aktivitas utama yang saling terhubung:
Planning memastikan organisasi mengetahui apa yang harus dilakukan.
Training memastikan orang yang menjalankan pekerjaan memiliki kemampuan yang memadai.
Sourcing memastikan seluruh sumber daya tersedia untuk mendukung pelaksanaan.
Ketiganya bukan aktivitas yang berdiri sendiri.
Ketiganya membentuk satu sistem yang menentukan apakah strategi benar-benar berubah menjadi hasil.
Ketika salah satu diabaikan, kualitas eksekusi akan menurun, meskipun dua lainnya telah dilakukan dengan baik.
Mengurangi Execution Gap
Selama bertahun-tahun bekerja bersama berbagai organisasi, saya melihat pola yang terus berulang.
Strategi sebenarnya tidak selalu gagal karena kualitas strateginya buruk.
Yang sering gagal adalah proses menerjemahkan strategi menjadi pekerjaan yang dapat dijalankan secara konsisten.
Inilah yang saya sebut sebagai execution gap.
Execution gap muncul ketika organisasi terlalu cepat beralih dari perencanaan menuju pelaksanaan tanpa memastikan kesiapan tim dan kecukupan sumber daya.
Akibatnya, organisasi bekerja sangat keras, tetapi tidak selalu bergerak ke arah yang sama.
Mendefinisikan Kembali Pekerjaan Manajer
Sudah saatnya kita melihat kembali apa sebenarnya pekerjaan seorang manajer.
Bukan sekadar mengawasi pekerjaan.
Bukan hanya memastikan KPI tercapai.
Tetapi memastikan bahwa strategi memiliki peluang nyata untuk berhasil dijalankan.
Artinya, manajer perlu berpikir lebih komprehensif: apakah rencana sudah realistis, apakah tim telah siap, dan apakah seluruh sumber daya telah tersedia.
Ketika ketiga hal tersebut dikelola secara disiplin, peluang keberhasilan strategi akan meningkat secara signifikan.
Karena pada akhirnya, keberhasilan organisasi bukan ditentukan oleh seberapa baik strategi ditulis.
Melainkan oleh seberapa baik strategi tersebut dapat dieksekusi.
Dan eksekusi yang baik selalu dimulai dari tiga fondasi yang saling melengkapi: Planning, Training, dan Sourcing.